公司新闻
职场人都要经历一个新人期再到“老人期”的过程，对于职场人来说清楚工作中的五道坎对于新人适应职场非常重要。处于职场迷茫期的人通过学习以下辨识方法就会不再彷徨：第一坎：“青黄不接”阶段工作1-3年是职业生涯最“青黄不接”的阶段：你既不像毕业生那么“单纯”，又不像有四五年资历的那样能“独当一面”，正处于“一瓶不满，半瓶晃荡”的状态，那么这时候你如果跳槽找工作，其难度可想而知。这个阶段的主要疑问是：“我是谁？”“我能做什么？”迷茫的主要原因是缺乏自信和社会经验。这段时间最好不要轻易跳槽，相反，如果这段时间你较为“安静”，你往往能够积累到你一生中第一次“从学习迈向工作”时段内宝贵的工作技能和坦然的就业心态，许多人“爱跳槽”的毛病往往都是从这个阶段“稳不住窝”开始养成的。第二坎：“职业塑造”阶段工作3-5年后，你就会逐渐步入“职业塑造”阶段，逐渐熟悉组织文化，了解组织内情，建立初步的人际关系网，经过一段时期后，你的“职业性格特点”就暴露出来了：哪些是你特长的地方，而哪些又是你不足的地方，于是你开始进入“职业塑造”阶段，对职业方向进行合理调整和矫正。那么，怎样来进行“合理的调整与矫正”呢？ 不妨在你工作的相关领域先适当地改换一下工作方式，比如在同一个公司内部的不同部门适当进行换岗，这样不仅能开拓视野，增添新鲜感，还能测试出你究竟最适 合做什么工种。如果发现你的性格和特长与现有工作偏差太大，那么一...
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柳传志曾经这样对人说，有的人像一颗珍珠。有的人不是珍珠，不能像珍珠一样闪闪发光，但他是一条线，能把那些珍珠穿起来，做出一条光彩夺目的项链来。柳传志对他的朋友说：“我想我就是那条线。”实际上，柳传志的比喻与历史上的一个故事很相近。春秋战国时期，田单做了齐国的丞相。有一次，田单路过淄水时，看见一位老人大冬天穿着单薄的衣服，冻得瑟瑟 发抖。田单赶紧下车，脱下自己的皮袄给老人穿上。此事传开以后，齐国上上下下都称赞田单的德行。齐襄王听说后感到很不安，认为田单是在收买人心。就问身边 的一个穿珠人，他应该如何惩治田单的行为？穿珠人答道：“大王不如因势利导，把它引为自己的德政！”穿珠人指着手里的珠子和丝线说：“这和用丝线穿珠子是一样的道理，大王只要嘉奖田单的德行，下令说‘我担忧人民饥饿，田单就放粮给饥民；我担忧人民受冻，田单就脱下皮袄给路人穿；我关心老百姓的疾苦，田单也关心老百姓的疾苦，田单的所作所为，真符合我的心意啦！’这样，就像穿珠子一样，田单的德行不就变成大王的德政了么？”领导与下属的关系就如珠子和丝线，下属的才干和功劳是珠子，领导就是那条丝线，他要能够把下属的才干发挥出来，让他们都有自己的功劳，然后把下属的“才干”和“功劳”穿起来，做成“一条光彩夺目的项链”。有的人只能让自己“像珍珠一样闪闪发光”，却不知道如何更好地表现他人，挖掘他人的才干和能力，提升大家在一起的价值。这样的人是成不了“领...
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对那些怀着就医治病心态前来聆听杰克•韦尔奇的企业家而言或许有些失望，因为没能如期望的那样拿到他亲自为中国制造业企业开具的处方。但正如股神巴菲特曾经评价韦尔奇时所说：“所有CEO都想效仿他，虽然赶不上他，但如果仔细聆听他所说的话，就能更加接近他一些。”了解杰克•韦尔奇的人都知道，这位“世界第一CEO”热衷并擅长人才培养和管理，而他几十年来在挑人、用人和发展人才上面的实践总结亦被外界奉为管理圣经之一。而他更是在9月7日由环球市场主办的GMC总裁论坛期间，几乎用了一半的时间向在场的中国制造业企业家们强调和传授他的人才理念。“团队质量至关重要，中国的企业对团队质量关注不够，打造好的团队质量不管是对小企业还是大公司都是适用的，并不是绝对数量的问题。”面对大公司的管理经验如何运用到中国小企业上的疑惑，韦尔奇如是说。在韦尔奇看来，一个团队好比一个足球队，而企业的CEO们就要懂得如何将最强的阵容放到球场上去比赛，要将最好的资源关注在最优秀的团队和人才身上，对于那些糟糕而不适合在公司的员工，必须要让他们离开。胜利的关键：团队质量韦尔奇对人才的重视也成就了其在GE的骄人成绩。与其他CEO比起来，韦尔奇一生有50%以上的时间都花在人才上。在通用电气公司任职期间，他亲自去到员工培训现场，每月平均去12到15次，每次都待上5~6小时。他认为这样有助于把握公司脉搏，对公司有更多和更深的理解，更重要的是，公司的...
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原则一：真诚性 真诚是基础，是前提，不必过于谦逊，也不可夸大其辞。要让员工真实地感受到你确实是满意于他的表现，你的表扬出于你的真情流露，不是“套近乎”、扯关系。只有心与心的交流才会对员工真正地有所触动，也只有发自真心的表扬才可能成为员工前进路上的不竭动力。 原则二：客观性 在进行绩效反馈之前，主管人员有必要认真思考一下这个问题：影响员工绩效的因素究竟是什么？绩效不良是否真的为员工个人懈怠或差错所致？ 其实，影响员工绩效的因素主要有两个方面： 一 方面是个人因素，如个人的知识、技能、经验、思维、敬业度、承诺度等，这是最普遍最常见的因素；另一方面则是系统因素，即指那些员工个人不能控制的因素， 如工作流程不合理、资源匹配不足、沟通协调不畅、主管严重的官僚主义等等。而这样的因素在员工绩效产生的过程中是可能存在的。把一个原本优秀的员工放到一 个病态的系统环境中，恐怕也很难产生出好的绩效。然而现实的情况是：此类系统因素常常为我们的管理者所忽略了甚至是有选择性地“屏蔽”了。但员工有能力洞察到这些，也会在心里记住这些，并很有可能在绩效沟通的过程中提出来。如果主管人员对此缺乏预见性并有所准备，那么绩效反馈很可能会演变成无休止的争论。 原则三：具体性 对员工的评价，无论表扬还是鞭策尽可能做到具体，避免笼统、大而化之的泛泛之言。举个例子，员工加了一夜的班，完成了一份近乎perfect的计划书。此时若能对...
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