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作者：邵念东 康柏思咨询合伙人 学习项目设计者 企业中的问题大多与管理者有关。管理者是企业的“支点”，通过这些支点可以撬动整个组织的变革与发展。很多企业因此非常重视管理者领导力的提升，培训年年做，然而成效却并不明显，这是为什么呢？问题出在对领导力培训的认知和设计上。传统的课堂授课，只完成了“培”（知识技能学习），缺少了“训”（学习成果实践应用），因此管理者心智模式与行为的改变、对团队绩效的影响自然难以期待。那么，领导力项目究竟该怎么做才能看到成效呢？ 一、项目的理念 摒弃1-2天“速成领导力培训”的思维，速成=不成=浪费。康柏思领导力项目，之所以受到客户欢迎，在于它的环环相扣、体系化设计，最核心的优势在于三点：1.对每位学员的精准分析与定位（通过MBTI和360两项测评）；2.通过4-6个月多次循环的“学习-实践-反思”，将课堂学习延伸到在岗实践；3.对每位学员个性化在岗实践的严格把关，引导反思、知行合一。 领导力项目最大的难点，就是学习与应用脱节，没有个性化的实践与反思，个体很难有思维和行为的改变，领导力的提升就成为镜花水月。 二、目标、条件与资源 在项目前期的设计中，如何让学习更见成效，需要综合考虑三个因素： 1.学习目标学习是循序渐进的过程，一个好的项目首先...
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2018
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作者：邵念东 康柏思咨询合伙人 学习项目设计者 小故事：一个全身乏力的人去找大夫。“大夫，你这里有治疗乏力的药吗？有的话卖我一瓶，对了，效果怎么样？” 现实中，我们也经常会接到客户这样的培训需求：老板觉得公司的执行力不够，希望通过1-2天的培训来改善这个问题，通常也会追问一句：“培训的效果如何保证？” 针对执行力的培训，笔者结合个人的管理和项目实践，总结几点与大家分享： 1.执行力不强往往是管理者的一种感觉，有时甚至不能称为是现象，因为执行力的判断标准在不同组织、不同人的概念中是不完全一样的。 2.管理者的感觉一般来自于员工工作任务没有及时完成，或完成的绩效结果不理想。背后的原因并非一个泛泛的“执行力不强”能够概括，具体的病灶需要深入分析。 3.仅靠课堂培训能解决所谓“执行力不强”的问题吗？答案是不能。 4.组织中绝大多数的问题，都可以通过正确的设计来改善，所谓的“执行力”也不例外。在这里，与大家分享康柏思的“三期四步走”方案。第一步、执行意识主体：个人目标：让员工了解：为什么要执行到位，什么才是正确的执行到位。可以通过培训达成吗：可以（目前大多数冠以“执行力”名称的课程也只能到这一步）效果持久力：★对结果的贡献值：★...
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2018
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作者：邵念东 康柏思咨询创始合伙人 资深学习项目设计者新年将至，很多公司的HR或培训部门开始做新年度的培训计划了，我们也接到很多这方面的咨询，结合项目经验，为您整理出需要澄清的几个问题： 一、关于公司的短期战略与明年的主要经营目标1. 公司1-3年的战略是什么？培训计划是企业人才战略的重要组成部分，人才战略又服务于企业的整体战略。作为HR或培训部门负责人，应该站在这样的高度去思考：未来1-3年，我的人才培养计划如何支持公司战略的需要。2. 公司明年的主要经营目标是哪些？清楚这一点，年度培训计划的支撑点就可以具体到部门和人群。 二、关于培训需求调研3. 员工需要的培训课题，就一定是公司需要的吗？有些公司采用员工填写问卷的方式来收集课题需求，按数量排序，汇总成课程名录，作为年度的计划，这是省事却不专业的做法。4. 哪些知识和技能对组织和业务的贡献值最大？培训需求的调研应该分为三个层面：a. 第一个层面是组织需求，基于公司的战略与经营目标；b. 第二个层面是业务需求，向业务部门的负责人和业务骨干了解：业务链中所需要的核心知识和技能；c. 第三...
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2017
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虽然大多数高管都承认公司必须开拓新业务和新市场，但面对核心业务日益紧迫的要求，他们几乎总是做出让步，尤其是在局势不好的时候。创新活动要想获得公司的资金支持，往往需要“打一场硬仗”。通常，支持创新的只有CEO，但即便如此，许多CEO也认为需要权衡核心业务和创新业务各自的需求。到最后，他们往往努力劝说核心业务部门的领导人支持各自内部的创新活动。换句话说，CEO把有关创新业务和核心业务投资平衡问题的关键决策推给了各个部门，这样做，不仅让出了他们自己很大一部分权力，也形成了一批“封建领地”。这种做法必然导致公司失败。作者的研究表明，公司要想繁荣发展，高管团队就必须让新旧业务之间保持竞争，并在高层培养创造性的持续冲突。他们把这种领导方式称为“两手抓”。作者对12家大型公司的高管团队进行了深入研究，发现了三条领导原则。在这些原则的指导下，公司不仅能够实现核心业务的增长，还能培育出有望重塑行业的新产品。原则1 确立公司的整体定位众所周知，确立公司合适的定位非常重要。有了广泛的定位，公司业务部门就可以采取相互冲突的策略：挖掘现有的产品和服务，同时探索新的产品和商业模式。正是通过这种方式，100多年来，波尔公司不断地进行自我变革。它从制作木桶到制造玻璃罐，再到制造金属罐，最后是塑料瓶，就是因为他们有远大的目标：成为“全球最佳容器公司”。原则2 让高管团队来解决竞争问题在许多公司，创新部门隶属于核心业...
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2017
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