专业文章
高级管理者往往认为企业文化很难衡量或者很难改变。因此，许多人的选择是，不对企业文化领域进行投资——即使有很多事实表明，如果管理者能够有技巧地进行企业文化管理，企业将因此形成竞争性优势，进而成就非凡、经久不衰。以下三点有助于企业创建高绩效文化。首先，建立企业文化的共识以及衡量指标。调查表明，高绩效文化的特点可以归结为较好的统一整合能力（让企业愿景更清晰、战略更明确、员工行为更统一）、较好的执行能力（形成得到更多拥护的行动方向，将冲突降到最低）、较好的更新能力（持续改进自己以超过竞争对手）——这是“组织健康”（Organizational Health）的三个衡量因素。那些采用了这种企业文化定义的企业发现，如此明确的描述对企业很有帮助，让企业能够找到相应的工具对这些具体内容进行衡量。他们进一步发现，企业文化不再是难以衡量和管理的，企业可以采用一些方式像严格管理业绩一样管理企业文化。其次，聚焦于少数几个最重要的企业文化转变点。研究发现，如果企业希望改变企业文化，在12个月到18个月的时间里，锁定的工作内容少于五项将取得较好的成效。将工作重心聚焦在少数几个点上，有利于促使每一个员工聚焦于最有利于实现目标的转变上。最后，对企业文化转变工作和企业改进工作进行整合。大多数员工工作都很忙碌。这就意味着如果将企业文化的转变工作作为一个独立的工作项目通常是很难取得成功的。研究发现，那些最终在企业文化转...
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2016
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早在1958年，州立农业保险公司（State Farm Insurance Company）的员工帕特里夏·贝斯·哈瑞斯基（Patricia Bays Haroski）就曾希望人们在当年的10月16日正式表扬他们的上司。她的目的是什么？改善上司和直接部属之间的关系！但为什么选在那一天？因为那一天正好是她父亲的生日，她认为父亲是个好上司。把时间快进到55年后的今天，从美国到澳洲、印度、南非和其他六个国家，人们都在表彰他们的上司（或至少假装如此）。贺曼公司（Hallmark）目前在旗下各家分店提供超过50种“全国上司节”（National Boss’s Day）的贺卡。不过我敢说，许多员工并不想奉承自己的上司，宁愿问上司这个问题：你对我的真正期望是什么？即使现在大家都非常关注绩效指标，但上司想要什么或期望什么，大家不一定很清楚。为什么？也许大家以为那些期望已经很清楚了，其实并非如此。或者，也许员工给自己压力要做得更好。上司与下属都有责任，确保双方清楚说明并了解彼此的期望。但是，这种有效的意见交换，无论是进行的频率或质量，并不如我们的预期。但不要绝望！我可以相当有把握地告诉你，你上司的期望是什么。我有幸一直和许多产业与专业领域的主管共事，包括金融、医疗保健、教育、能源和技术。从我 的有利位置看来，这些信息是明确、一贯的。我认为你的上司一定会期望的是什么。看看这些期望，...
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“维持你的优良血统”。这是通用电气在杰克·韦尔奇（Jack Welch）担任总裁期间，一些希望得到晋升的有潜力的经理人常挂在嘴边的话。这句既简单又残酷的韦尔奇式警世箴言，大大地主导了高层的管理行为。公司发现，在最好的人才上花心思，会比鞭策那群“只比中等好一点”的经理人更划算。研究数字更是惊人。在通用，精英的边际收益比所有平庸人才的重要进步成就加起来还要高。相较于“A类”精英，“B类”被证明是比较差的人力资本投资。鉴于此，就值得我们参照近来备受瞩目、名为“老板的价值”的研究，仔细检视何谓“维持优良血统”。这篇美国国家经济研究局论文（ National Bureau of Economic Research Working Paper）认为：老板真的很重要。好的老板能产出较好的结果。该研究运用了许多计量经济学／统计的分析方法，研究发现，老板最重要的影响不是他们的激励技巧，而是教导员工如何提升生产力，也就是能力的培养。这非常重要。该研究发现最让一位观察家惊讶的是“与一般人想法刚好相反，把最好的员工分配给最好的老板，才是最划算的策略，因为这样一来就能让生产力最大化。”对我来说，这并不和一般人想法相悖。事实上，这似乎完全符合精英——还有杰出人才——人力资本相信：一致的生产力和价值创造来自组织如何管理最优秀的 人，而不是更好地管理平庸者。像这样的研究强烈指出，工作表现只落在平均、中间...
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过去几年来，我们听到数百位经理人谈到，复杂性会降低生产力，并对工作场所士气造成负面影响。IBM和KPMG针对重要CEO进行意见调查的结果，强化了这个信息，这两项调查都显示，复杂性是一项关键的商业挑战。同意复杂性造成问题是一回事，但对这个问题采取行动又是另一回事——特别是对工作过量、备受压力、而且很难负荷现有工作量的经理人而言。事实上，复杂性的两难之处在于，大部分经理人觉得自己没有时间专注在这个问题上：遇到这个问题，导致你没有能力解决这个问题。考虑到这一困境后，我们认为经理人必须要有一个策略架构，以便按照自己的步调和方式来处理自身领域中的复杂性。因此，我们想要提供一套“简单的”七步骤 简化策略。我们依次提出这些步骤，但你可以按各种不同的顺序来执行，主要看你在哪一项能够最快做出最大改变。但是经过一段时间后，你必须执行所有七个步 骤，如此一来，简单才会成为你组织的核心能力，而非只是一次性的项目计划。1.清除障碍。简化作业的一个简单起点，是摆脱愚蠢的规则和价值太低的活动。大部分组织中都会有这类浪费时间的活动，如，看看有多少人需要审查和签发费用报告或是小额采购；或是在展示PPT之前，需要审查内容多少次。如果你可以排除一些简单的工作，就能把多出来的时间集中用在更重大的简化机会上。2.采取由外而内的观点。推 动简化作业的因素，应该是出于有必要为内部或外部顾客增加价值。因此，这个过程中的一个关键步...
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