专业文章
彼得.德鲁克早在90年代初就提出，新世界的竞争不是全面质量管理，而是知识工作者与服务工作者的生产率。有统计表明，一个管理人员平均每天花2个小时获取信息；不幸的是，一半的时候他们发现所得的信息没有价值。为了提高知识工作者的效率，知识管理、组织学习等相关的概念，因此风生水起，吸引大量学者与业界的目光。一般认为，组织学习始于员工的学习，所以理解员工的知识获取方式与行为是知识管理的一个重要出发点。以往大量的研究关注的是这个问题的另一面，即如何让员工 分享知识？这是可以理解的：因为员工的离开往往会带走公司的宝贵知识，譬如客户知识、客户关系、技术诀窍。所以企业建了各类的知识库，动用了各类的激励措 施来鼓励员工分享、充实知识库，建立专家地图，让大家可以找到专家。但这些措施有其不足之处。“精神奖励”或是“物质奖励”往往不足以动员员工分享关键知 识，因为这些知识的市场价值远远高出奖励，而且分享所需的时间、精力等成本因素也十分高昂。物质奖励还会导致员工为奖励而“灌水”，使得知识的质量无法保证。结果是很多IT平台完美的知识库空巢待凤。与其去“堵住”知识的流失，倒不如“疏导”员工积极去寻找知识。在疏导之前，我们需要先理解员工平时的知识获取行为，这正是我们一系列的研究所要探讨的问题。我们的第一项研究回答的问题是：员工在向同事问取知识时，是找知识水平最高的同事，还是追求方便第一？在什么情况下他们会看重知识本身...
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“相信在中国做生意不行贿能成功的，请举手！”举起来的手，没超过半数。这是在北京大学光华管理学院的课堂上，黄铁鹰老师对有工作经验的学生所做的调查。这个调查迄今已经进行9年涉及18个班，每次举手的都是少数。本文要介绍的张立，19年来在中国销售了400多套进口包装设备，每套设备的售价从几十万到几百万欧元不等。她的客户包括中石化、中石油、英国石油、雪佛龙、日本出光、可口可乐、百事可乐、雪花啤酒、青 岛啤酒、海天酱油、娃哈哈、中粮、康师傅、汇源果汁、强生、宝洁、雕牌纳爱斯、立白、蒙牛、伊利等著名企业。行内人称这个纤细女子为“销售女皇”，他们 说：“全中国没有人没用过她销售的设备包装出来的产品。”然而，她的销售秘诀之一却是从不行贿。1991年，张立找到了一份销售代表的工作——独家代理意大利一家包装设备公司在中国的销售，主要产品是黏稠液体的灌装生产线，包括灌装、包装、码垛和仓储运输机械设备。张立用了19年的时间，硬是把这个本来在中国默默无闻的意大利品牌打造成业内知名，市场份额从零到现在的占据半壁江山。每次让张立说服自己和团队坚决不行贿的理由，不仅在于行贿是否符合商业道德，更在于行贿是否有利于一个人和一个生意的长远发展。她用自己做过的项目一一举例，不管是国企、民企还是外企，客户购买设备是天天用来生产的，决定采购的一定是一个团队，而不是一两个人。如果你费尽心思和精力 去试图搞定每个人，还不如把这些心...
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地处黄海之滨的獐子岛曾经被称作“海上大寨”，艰苦奋斗的“大寨精神”在獐子岛渔业集团体现为大干快上，曾一度创造出单船捕捞和总捕捞量的全国纪录。政企合一的弹丸小岛，充斥着浓厚的英雄主义情结，正是在这样的集体制背景之下，獐子岛用了三十多年的时间转身成为一家有长远战略眼光、胸怀大局的现代化企业集 团。长期以来，传统的海产品养殖采取的一直是高度密集集约化的围堰养殖及浮筏吊笼养殖的方式，而这种养殖方式会对海洋环境造成损害。獐子岛所在的长海县就曾经历过产量的大起大落，因而獐子岛开始思索如何改变传统养殖方式，实现可持续增长。獐子岛渔业集团在1985年 开展了底播养殖技术的实验，然而，这一转变却引发了岛上养殖户的强烈反对，将倡导底播养殖技术的镇长吴厚刚斥责为“败家子”。他们认为，将耗费了大量资金 购入的优质苗种投入海底，是疯狂的行为，海洋环境变幻莫测，没有浮筏、吊笼、和围堰的保护和限制，将苗种洒向大海的做法等同于直接将钞票抛入海中。此 时的獐子岛渔业集团采取了双管齐下、软硬兼施的办法。一方面坚持投入资金进行试验、与养殖户沟通、普及新技术；另一方面采用经济杠杆进行调节，比如，在收 购时限定产品尺寸和品相，不再收购过小的虾夷扇贝和鲍鱼，抬高优质产品的收购价。两年之后，通过对第一批底播养殖的虾夷扇贝进行捕捞，人们惊喜地发现虾夷 扇贝的苗种存活率达到了三分之一，并且底播在深海的虾夷扇贝与野生虾夷扇贝几乎一模...
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他在27岁创办京都陶瓷株式会社（现名“京瓷”），京瓷成立第一年即实现了赢利，此后的50年更是年年赢利，从未亏损。52岁时，他创办KDDI（目前是日本第二大通信公司）。两家公司都曾入选《财富》世界500强企业。2010年，78岁高龄的他，又临危受命，以零薪资，不带一兵一卒，接掌日航CEO帅印。他，就是被称为日本“经营之圣”的稻盛和夫先生。究竟是什么造就了稻盛和夫身上的经营奇迹？本刊编辑采访了稻盛和夫，希望通过探究老先生的东方管理思想，从中寻找管理的真谛。稻盛和夫的回答很简单：无他，不过是在做任何经营决策时，都依据了“作为人，何为正确”的判断原则。他认为，要用“利他之心”去经营企业，利他之心就是一颗正确的心。在做出决策的时候，企业经营者要扪心自问：自己是否“动机至善，私心了无”？作为一个人是不是应该这样做？这样的问题，在经营者的心里要反复自问，在这个基础上再做出各种决定。他的这种“从心出发”的经营哲学源自他浓厚的东方思想背景——他对中国的儒、释、道文化的深刻认知。稻盛和夫的经营实践同样具有浓厚的东方特色，他的一些做法与西方管理界截然相反。与制度相比，他更重视人心。在稻盛和夫看来，不管机制多么健全，规范多么严 密，方法多么细致，居心不良的经营者还是不可能杜绝。监管与反监管之间不过是一种善恶的智力竞赛，如果不改变人的道德观念，同类不法事件肯定还会继续发 生。所以，关键是经营者的“心”，必须...
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