案例：
一 家大型制药厂的厂长讲过这么一件事：前两年，企业对一项重点技术进行攻关，从厂里的技术人员中选择了两位年轻人，送到德国学习，前前后后花了近百万元。回 来后，企业又投入巨资，购买设备，为这两位技术骨干创造条件开发新项目。项目取得了初步成果，这两位企业十分珍惜的人才却被竞争对手挖走去搞相同的项目， 而自己刚刚开展的项目反倒因人才接不上不得不停了下来。
从表面看来，由于人才流失造成的管理危机是人才不忠诚企业，或者竞争对手有相对优势，但从实质上看是企业本身的管理不完善造成的。如果企业的管理制度不能应付人才流动的话，那么只能说明这样的管理制度是不合理的，是有问题的。普克定律（Packard's Law）指出，当一个企业的成长速度超越延揽人才及内部人才培育的速度时，就无法成为卓越的企业。
快速建立人才储备库
人才库操作为公司一些关键性的岗位提供了人才储备，特别是为领导职位制定了接班计划，为企业发展提供了保证。知名公司的人才库都吸纳了成干上万各类人才，且来自世界各国。阿尔卡特公司的人才库掌握着4000人，其中包括领导人、潜在的接班人。在当事人同意的情况下，还可掌握其他方面的材料，如履历、在企业中的职位、个人发展计划、业绩总结。
一般而言，人才库的资料不是简单的综合储存，而是要对每个人进行评估分析，对管理人员更要进行虚拟环境下，能否承受压力和如何应答各类问题的测试。据称，这是一项复杂的科学分析，离不开心理专家的参与。
最先进的公司人才库甚至会早早地为-些关键性职位制定接班计划，以免在最后一刻才采取行动，造成不必要的损失。如法国液气公司，每隔一年半就要对其“战略职位”进行综合考察，并会排列出6人作为接班人。而DRH公司的做法则是刚刚任命了一个人，就要考虑接替他的人选。埃索公司，在2万名职工中确定了大约200个关键职位，一一作了安排。实践证明，这种提前准备的做法是很有道理的，因为根据人员流动原则，领导干部每4年至5年就要更换岗位。
过去流行的是各企业为寻找到宝贵的人才，往往求助于一些猎头公司、司招聘事务所，各类事务所也都积极向自遇己的客户们推荐所需的候选人。但由于唱这个过程通常都会持续几个月，花费很多，一般要将被招聘者年工资的33%交给事务所，而且往往最终选择的“优秀候选人”很难在今后的岗位上证明，为寻找他在时间和资金方面的投入是值得的。现在越来越多的大公司宁愿在自家的人才库里寻找适当的候选人。
关键岗位做好人才备份
国际知名企业英特尔公司有过这样一段惨痛的用人经历：公司创业初期，曾靠公司里的天才设计师费根设计的第一代微处理器8080一炮打响。这一产品给公司开辟了巨大的市场。意想不到的是，费根在关键时刻离开了英特尔，并且带走了另外两名重要的技术人才，在外面重组了一个新公司，推出了比8080还 要先进的新产品，很快将英特尔的市场抢去。这个沉重的打击，使英特尔公司几乎一败涂地，若干年后，英特尔才重新崛起。从此，该公司一方面重视技术人才的引 进，另一方面重视技术小组的集体智慧，每一个项目的开发都有主创人员和备用助手。有时候同一个项目有若干小组同时研发，谁的成果在世界上领先，谁就有机会 形成产品投放市场。由于人才备份工作做得好，该公司再也没有出现因人才外流而导致的危机。
如 何做好人才备份？强化人才储备和技术培训是首要的。同一个尖端技术岗位至少要有两至三人同时攻关，必要时可以像英特尔公司那样划分若干个技术小组，使之形 成竞争机制。如海尔集团，同一个产品，不仅国内有研发小组，国外还有很多科研机构同时开发，每天都有两三个专利问世，研发队伍也非常稳定。当然，大幅度提 高尖端技术岗位的待遇是必要的。人才也是人，也有物质利益上的需要，企业领导要留住人才，在工资、福利、住房等物质利益上应尽最大努力满足他们的需求；对 作出成绩的尖端人才应在物质上给予重奖。
进行战略性人才储备
所谓战略性人才储备是指根据公司发展战略，通过有预见性的人才招聘、培训和岗位培养锻炼，使得人才数量和结构能够满足组织扩张的要求。由此可见，战略性人才储备是为公司的长远发展战略服务的，它服从和服务于公司的长远发展，包括前瞻性的人才招聘和内部培养两个方面。
骨干人才的储备是核心。人才储备是有成本的，包括：1.人员工资支出的增加；2.人员造成人浮于事，工作效率下降；3.因 人员缺乏发展机会造成的人才流失。对快速发展的企业来说，过量的人员储备会使前两项成本大幅度增加，而第三项成本会因为企业发展产生的机会而抵消。人才储 备不足同样会产生额外的成本，应付人员短缺的招聘、培训活动需要花费较长时间，新员工学习曲线的降低需要较长过程，因此骨干人才的获得在时间上的滞后性会 造成很大的机会成本。企业要在两种成本之间进行权衡。骨干人才是指拥有较高的专业技术和技能或有丰富的本行业从业经验和高超的管理技能的员工，其能力通常 需要经过长期的学习、培训和工作锻炼才能获得。当企业因业务发展出现职位空缺时，骨干人才便可以顶上去，不至于出现发展瓶颈，用人上捉襟见肘，从而保证企 业发展的连续性。
招聘与培训是人才储备成败的关键
招聘应该是有一定预见性的，而不是出现人员短缺时才进行的应急行为。人才招聘可以通过常规的招聘会、报纸广告等进行；也可以建立人才信息库，通过对企业内部和外部人才的关注和经常性沟通，及时补充人才，保证关键性岗位有适度的力量储备。比如A公 司计划开拓华南市场，而当前公司的营销人员已经处于满负荷状态，因此公司可以根据华南市场的发展计划或预期，提前半年甚至更长时间招聘一定数量的营销人 员，并对他们进行公司介绍、业务培训以及岗位实践，以便他们在开拓华南市场时能够迅速进入角色。此外，由于市场竞争压力增大和知识更新的加快，需要对人员 进行不断地系统地培训。否则，不但新员工不能适应新岗位的工作，而且即使是公司的骨干员工也会因知识老化被淘汰出局。人力资源部门应从工作分析开始，根据 各岗位的不同要求和员工的差距进行业务和技能的培训，同时针对市场竞争情况和知识发展，采取多种培训方式对员工进行知识的完善和更新。
据了解，经理储才计划是友邦专为增加优质人才而设的，旨在“Changing the DNA of our Leadership”。公司通过对“储备经理”（Potential Manager）的培养，能够全面提升其销售及管理能力。营业培训部特别为“储备经理”度身设计了四大培训发展路向，涵盖了保险基础知识、销售技巧、组织管理三大方面的内容。其中，经理储才销售技巧工作坊（Sales Builders Course）与经理储才管理课程（Potential Manager Development Training Course），以及配合这两个课程的引导式培训研讨会（Moderator Conference-SBC、PMDTC）皆为广州友邦的精心之作。经理储才销售技巧工作坊以全新的观念重新调整知识、态度、技巧、习惯，使“储备经理”尽快融入公司文化，最终成为业内销售高手；经理储才管理课程则希望帮助“储备经理”以“高起点、快成长”为目标，在提高其保险销售技巧的同时，明确事业的发展方向，于实践中不断提升综合管理能力。这样一环扣一环，最终达到人才储备战略。
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